Wprowadzania metod zarządzania jakością w administracji publicznej

Faktem pozostaje to, że nadal w wielu urzędach brakuje mechanizmów sprawnego zarządzania. W Polsce urzędnicy - jako grupa zawodowa - nie są obdarzeni szczególnym zaufaniem obywateli.
Wprowadzanie metod efektywniejszego zarządzania w administracji publicznej, w tym również zarządzania jakością, nie jest procesem samorzutnym, ale - jak dowodzą doświadczenia krajów zachodnich - odbywa się zwykle pod pewnymi naciskami. W administracji lokalnej naciski te mają charakter dwukierunkowy. Z jednej strony, powodują je działania władz lokalnych zainteresowanych lepszym odbiorem przez opinię publiczną sposobu sprawowania władzy, a co się z tym wiąże wynikiem przyszłych wyborów. Z drugiej strony, pojawia się coraz silniejsza presja ze strony, świadomych swoich praw, mniej lub bardziej zorganizowanych grup mieszkańców.
Istnieje ogromne zapotrzebowanie na realizację programów zmierzających do poprawy efektywności i skuteczności działania administracji. Pierwszym pytaniem, na jakie należy odpowiedzieć zanim rozpocznie się wprowadzanie metod zarządzania jakością w administracji publicznej, brzmi: jaki jest cel nadrzędny tej operacji.
Czy jest nim sama certyfikacja, czy zwiększenie zadowolenia klienta z usług świadczonych przez administrację publiczną oraz zwiększenie efektywności wydawania środków publicznych, czy zbudowanie pro jakościowej kultury organizacyjnej, czy zapewnienie jakości świadczonych usług, czy wreszcie likwidowanie usterek i nieprawidłowości w działaniu systemu? Cele te nie są rozłączne i nie wykluczają się wzajemnie, ale jeden z nich powinien zostać określony jako dominujący, ponieważ pozwoli to na rozróżnienie działań strategicznych od posunięć taktycznych, oraz na ocenę, w jakim stopniu postawiony cel został zrealizowany.
Wprowadzanie w administracji metod efektywniejszego zarządzania, w tym również zarządzania jakością, nie jest procesem samorzutnym, ale jak dowodzą doświadczenia krajów zachodnich odbywa się zwykle pod pewnymi naciskami. W administracji lokalnej naciski te mają charakter dwukierunkowy.
Z jednej strony powodują je działania władz lokalnych, zainteresowanych lepszym odbiorem przez opinię publiczną sposobu sprawowania władzy, a co za tym idzie wynikiem przyszłych wyborów. Z drugiej strony pojawia się coraz silniejsza presja ze strony świadomych swoich praw, mniej lub bardziej zorganizowanych grup mieszkańców.
W przypadku administracji centralnej nie mamy do czynienia z tak silnym bezpośrednim naciskiem ze strony obywateli, dlatego tym większa musi być determinacja i wzmocnienie oddziaływań pro jakościowych, zarówno ze strony decydentów politycznych, jak i wyższej kadry kierowniczej. Jest to zagadnienie bezpośrednio związane ze zwiększeniem motywacji tej ostatniej, oraz zastosowaniem skutecznych metod informacyjnych i edukacyjnych.
Jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń przy wprowadzaniu metod zarządzania jakością jest właśnie brak skutecznej informacji. Niewielu pracowników instytucji publicznych ma wystarczającą wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, by przyswoić sobie zasady zarządzania jakością na podstawie fachowych publikacji (zwłaszcza że większość z nich operuje językiem i terminologią zaczerpniętą z biznesu). Dlatego wprowadzenie systemu należy poprzedzić szeroką kampanią informacyjną. Będzie to miało również pozytywny efekt psychologiczny pracownicy administracji stopniowo oswoją się z nowymi zagadnieniami i terminologią, dzięki czemu zmniejszy się ich opór wobec proponowanych rozwiązań. Wprowadzając metody zarządzania jakością należy dbać, by były one "przyjazne dla użytkownika" i nie powodowały rozrostu biurokracji. Integralnym elementem wszystkich systemów zarządzania jakością jest dokumentacja, a więc istnieje problem zniesławionej "papierkowej roboty".
W każdej administracji, zarówno publicznej, jak i prywatnej, dokumentacja działań jest przecież konieczna. Chodzi o to, aby zawarte w niej było to, co trzeba i tylko to. Dlatego przy wprowadzaniu systemu należy położyć szczególny nacisk na przegląd dotychczas stosowanych procedur, rezygnację z tych, które są nieefektywne oraz udoskonalenie tych, które mogą być jeszcze użyteczne.
Podstawowym pojęciem w zarządzaniu jakością jest dostosowanie produktu/usługi do wymagań odbiorcy/klienta. Jakość nie jest więc wartością obiektywną, ale powstaje na styku dostawca-klient. Jeżeli mówiąc o odbiorcy usług świadczonych przez administrację publiczną mamy na myśli obywatela, pojawia się problem: po reformie duża część administracji, zwłaszcza centralnej, nie zajmuje się świadczeniem usług bezpośrednio dla obywateli. Konieczne jest więc podkreślenie zróżnicowania na klienta wewnętrznego (inne jednostki tej samej organizacji i inne instytucje publiczne) oraz zewnętrznego (obywatel). U podstaw takiego podziału leży założenie, że obywatel traktuje administrację jako całość i nie ma dla niego znaczenia, która z instytucji świadczy dla niego usługę, o ile jest ona wykonana w sposób satysfakcjonujący.
Kluczową sprawą jest uświadomienie sobie tego, że ludzi nie interesuje to, czy dana usługa leży w gestii jednego wydziału, czy drugiego, lub czy należy do kompetencji rządu centralnego czy też samorządów lokalnych. Interesuje ich to, czy usługi odpowiednio zaspokajają ich potrzeby i czy są łatwo dostępne. Nie interesują ich procesy zachodzące po stronie urzędu. Po co ludzie mają wypełniać trzy formularze, jeśli wystarczy jeden? Po co chodzić do dwóch urzędów, jeśli wizyta w jednym powinna wystarczyć? W tym względzie konieczna jest niestety interwencja władz państwowych, które musza aktywnie włączyć się w proces poprawy jakości usług publicznych.

Urząd gminy (miasta) czy powiatu nie jest traktowany jako typowa organizacja biurokratyczna - administrująca powierzonym majątkiem i wydająca decyzje; ale organizacja zarządzająca usługami wykonywanymi na rzecz mieszkańców gminy, inwestorów, rady, instytucji zewnętrznych - czyli mówiąc językiem zarządzania jakością - klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Taka definicja wykształciła się początkowo w krajach anglosaskich w latach 80 i stopniowo stała się powszechnie akceptowana w teorii i praktyce zarządzania w krajach Unii Europejskiej i pozostałych krajach OECD. Stąd też mechanizmy wykształcone wcześniej w zakresie zarządzania usługami w sektorze prywatnym mogły zostać przeniesione z pewnymi adaptacjami do administracji publicznej.

Można stwierdzić, iż gminy charakteryzują się najbardziej dojrzałym systemem zarządzania w porównaniu z innymi sektorami administracji publicznej - po prawie już 3 kadencjach. Osiągnęły one pewien stopień dojrzałości instytucjonalnej - uporządkowanie zarządzania usługami komunalnymi, zarządzanie finansami. Mimo krytykowanych dość powszechnie mechanizmów wyborów lokalnych i powoływania zarządów, w samorządach coraz bardziej istotna jest pozycja sekretarza gminy - często pełniącego faktycznie role kierownika urzędu i odpowiadającego za bieżące zarządzanie, kierującego personelem i odpowiedzialnego za wewnętrzne procedury funkcjonowania urzędu.
Na największą skalę normy ISO 9000 w administracji publicznej stosuje się w Wielkiej Brytanii, gdzie certyfikowane jest około 90 proc. wszystkich usług wykonywanych przez brytyjskie samorządy lokalne. Obowiązuje tam nieco inny system organizacyjny, dlatego certyfikuje się nie całe organizacje, lecz poszczególne rodzaje usług.
Normy ISO 9000 mogą stanowić znakomite rozwiązanie dla polskich samorządów - mające na celu przede wszystkim poprawę wykonawczych procesów i uporządkowanie wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania.
Nowa wersja normy (ISO 9001:2000), która obowiązuje od końca 2000 roku (oraz jej aktualizacja z 2008 roku) wychodzi naprzeciw dotychczasowej krytyce poprzedniej wersji normy. Nowa norma oparta jest na podejściu procesowym - wymagając od wdrażających organizacji analizy i doskonalenia procesów; wymaga także stosowania narzędzi badania satysfakcji klienta (czyli w wypadku samorządów - głównie mieszkańców gminy). Jest ona w znacznie większym stopniu dostosowana do specyfiki i wymagań organizacji dostarczających usługi - w tym administracji publicznej.

< Poprzednia		Następna >

LAST_UPDATED2